中小企业HR战略-从人材、人才到人财
作为中小企业的人力资源问题将会更为严峻,一来受到企业规模的影响,不容易吸引顶尖人才,加上企业的自身格局限制,人力资源的挑选、培训、任用、考核也较难制度化,正规化,因此会产生许多老板所担心的现象,比如说∶招聘不到好人才,从大企业挖角的人才用起来不顺畅,想要培训成本太高,不培训水平跟不上,好人才不易留住,翅膀硬了便飞走,薪资给的高,成本上扬,给的不足,很快便被挖角,人的问题是老板心中永远的痛,可是不面对也不行,本文将从中小企业的角度,探讨现代企业的人力资源策略与管理的问题,期望提供您参考的思路。
首先是观念上的问题,我们要谈谈几个思维上的模糊点,
1.人是不可靠的-其实辩论人性本善或人性本恶是没有意义的,因为人有善良的一面,也有不可靠的一面,重点是如何引导与治理。如果把河床比喻为公司的人力资源策略,河堤是管理制度,河水是员工行为,则河床与河堤会影响河水的流动,但是河水也会冲击河堤与改变河床结构,因此河床必须顺势-人的本性与行业的特性,河堤必须牢固-制度健全,管理严密,以引导河水-员工正确的行为规范,因此光是倚靠员工的自发性与道德性,是极为有限的(当然长期而言,可以透过培训与企业文化的感染而逐渐建立,但那不是三两天的事情)。
2.聘任有成功经验的主管便可以解决问题-其实人的成功经验因素很多,因此您在挑选主管时,主要要考虑他的成功点在何处,是策划能力?领军作战能力?解决问题能力?这些是否是您所须要的?还有价值观是否吻合?有时来自大企业的主管,他的特质也许适合带领正规军作战,按照步骤与程序,并且要求较高的预算,结果到了中小企业发现老板的意见很多,程序混乱,预算有限,容易遭遇挫折,也可能一事无成。
3.人都是自私的-这是相对的问题,自私的概念为何?其实每个人都只能活一回,当然您的员工与干部也有权利去争取最好的生涯发展机会,正如企业也想争取最佳的发展一样,所以应该把这种情况当成是自然的,不要带有太多的情绪在其中,才能客观考虑问题,既然人的本性想要追求最好的,我们该如何做到最好?员工有何期望?我们能提供什么机会?如果您的企业条件较差,那必须逐年提高吸引力,因为市场经济便是如此,供需之间,在于自由竞争,所以企业的吸引力不足,早晚要被淘汰。这是无情的,也是最有情的-留下能照顾员工的好企业,能有效促进社会安定与发展。
4.现代人只会向钱看-由于社会化分工的结果,人生许多的需求都要转换成金钱的计价单位去兑换,所以钱变成很重要,例如想改善居家环境、想要提供小孩较佳的教育机会、想要孝敬父母、想要四处旅游,都要用到钱,所以金钱虽非万能,无钱万万不能。但是人们除了金钱以外也追求许多精神上的需求,被肯定、成就感、归属感、自我实现等,因此企业如何有效结合物质与精神的需求,创造综合的影响力是极为重要的。
5.不论对人多好,总有一天他还是会离开-是的,根据统计美国人一生平均更换6-7 个职业,也就是说每5年左右换一次工作,这是总体的平均,有人待的更久,有人会换的更快,合理的流动率是良性的,当然今天中国企业的员工,浮动心理相对是比较高,因此在心理上要有准备,在策略上与管理上,必须要有方法,以使企业能以合理的成本,源源不断的供应必要的人才。
要面对以上的问题,必须有综合的方案才能解决,单一的思考方式,无法处理系统性的问题,例如单纯加薪,但是管理不跟上,往往是白白花钱,效果不彰,或者培训很到位,可是企业发展机会不多,也会限制员工参与的积极性,如何才能配合妥当呢?以下提供几个方面的建议∶
1.观念上-把人力资源视为企业发展的重要环节,花更多的心思与时间去关心,去处理,特别是在员工招聘上,不要单单倚赖人事部门,总经理必须亲自参与面谈,美国罗式旅游公司在短短的几年中从15人发展成为全球最大的旅游机构,创办人谈到他的秘诀是,亲自参与每位员工的选择,即使今天公司已经变大了,所有员工的挑选仍然由核心主管负责,他们认为选择正确的员工是企业成功的第一要务,因为家庭与学校培养一个人到长大,主要的个性与特质都已经定型,企业在忙碌中很难彻底改变一个人,因此挑选正确的对象是企业极为重要的任务。试想您企业中最干练最有绩效的员工与干部,是您调教出来的呢?还是进来后,同样的机会与环境,他们自己冒出头的?
2.程序上-首先是挑选人材,挑选可造之材,古语说[朽木不可雕]找到正确的人才最为重要,其次是培训,让他成为可用之才,这时变成人才,依照公司的需求安排必要的培训,可以是集体的,可以派外训,可以是师父教导徒弟的手把手方式,接下来便是考核与任用,严密考核他的表现,并且放到正确的位置上,这时好的人才便能创造效益,变成人财,最后将这些会生财的人有效的留下来,这过程运用到人力资源的五大功能,选训考用留,从人材到人才到人财,前两个阶段都是公司处于投资阶段,最后才能回收,因此如果选错人,或是没有加以有效培训,都会成为无效的支出,那不是投资,而是纯粹的花费。
3.战略上-依照企业的情况制定人力资源战略,从企业生命周期而言,早期创业阶段必须聘任有经验、有创业精神的人才,这时刚毕业的学生或是保守被动,按照程序做事的人都不适合,这时强调行动至上的精神作风,这时企业的成本还不稳定,不要答应太多的条件,以合理的工资为主要的收入,管理重点在于行动能力。企业进入快速发展阶段时,要引进各路英雄好汉,企业主要的功能人才必须齐备,对於策划与管理人才,如果不易聘任成熟人才,必须尽早培养,可启用具有潜力的年轻人,快速成长期必须做好中层主管的培训工作,以便因应公司的需求,管理重点是配合公司发展战略的考核与奖励。企业进入稳定期,这时避免从外界引入人才,一来机会不多,二来容易引以矛盾,管理重点在于降低成本、提高工作效率。
4.管理上-公司该引进何种类别的人才,该采取何种管理风格,这与行业别有极大关系,以生产制造为主的企业,引进的人才主要是踏实,苦干能按照程序与规矩做事的人,管理风格偏向严格,薪资与福利只要符合行业水平即可,合理必要的培训即可,任何不必要的费用都会增加成本,削弱竞争力。以服务为主的行业,引进的人才必须是热情、笑容满面、体贴、对人比较敏感与关怀的人,管理风格要强调参与,管理著重过程与短期的表现,必须以较高的底薪让员工产生稳定感,需要大量的培训配合,才能产生良好的服务水平。至於创新型企业,例如广告公司、电脑公司等,引进具有创新意识、不拘小节的人,以较低的底薪与较高的奖金配合,高手与平凡人收入差别较大,管理上强调开放式的团队精神,管理注重长期的发展与效益,可以采用入股与分红来进行激励,要进行多方面的培训,才能培养独当一面的人才。错误的薪资政策,容易流失人才或者造成成本不当上升,管理风格的误差,容易导致管理成效不彰,因此配合以上的原则,可以作为基本架构的参考。如果比较海尔与TCL便可发现极为明显的差异,海尔是以制造为核心的文化风格,规定严谨,员工规规矩矩,TCL以销售服务为主,采取参与授权的管理风格,员工较为积极活泼,未来如何?各位可以用前述理论推理一下便会知道结果。
企业的企字,上面是个人,缺了这个人,变成了止字,也就是说企业缺了人才,便要停止营业了,因此如何选才?如何培训?如何考核?如何任用?如何留才?都是企业家必须要付出更多关心的事情,在人心浮动,许多人想要自己当家作主的环境中,则更显得难度加大,然而[投入才会深入,付出才会杰出],在人力资源的课题上也是一样的,投入多少心血,付出多少代价,才能得到用人的智慧与建构具有竞争力的人力资源。