“小企业靠人治，大企业靠法治。”比华集团在产业转型过程中走得是一条“蓄谋已久”的变革之路。

　　还是在1995年时，一向对市场有着敏锐判断力的陈俊村开始着手实施企业战略层面的转变——创立自有品牌，进入节能调光领域。那时整个照明行业还处在由白炽灯向节能灯过渡的时代，陈俊村创立的比华集团也不过是一家刚刚在大陆成立3年的小公司，所生产的照明灯具也以给飞利浦、GE等照明巨头做代工为主。所以在外界看来比华的战略过于超前，对此，陈俊村选择了沉默。

　　2008年，全球照明市场突破4000亿元人民币，但整个行业还处于“八百诸侯割据”的混乱阶段，包括业内“大腕”雷士照明在内，市场占有额也不过20亿元人民币。

　　“没有一家市场占有率能达到1%的，整个照明行业需要一个领军企业，为行业树立标杆，提出新的标准和要求。”受金融危机的影响，照明行业面临着一场洗牌，陈俊村期待已久的机会终于到来了，“此前比华的定位是‘世界工厂’，之后变成建立知名品牌，提升客户满意度。”

　　2008年，陈俊村成立主打内销市场的“调光大师”品牌。在这之前，陈俊村领导的比华蜇伏了10年，用10年时间不断招兵买马，同时完善着公司的流程，进行公司文化层面的梳理。

　　扎根

　　1992年8月18日，从台湾跑来大陆发展的陈俊村给自己的照明工厂取名“比华”（VIVA），在西班牙语里“VIVA”意味着胜利。而在此前的两年多时间里，陈俊村刚通过外贸的形式掘到了在大陆的第一桶金。

　　刚刚成立的比华只是一家40～50人的小型灯具照明企业，90%的产品都是通过出口、代工来获取利润。但凭借技术创新的优势，在此后20年间比华相继承接了宜家在中国的第一张灯具订单、打破了节能灯取代白炽灯的最大壁垒、第一次让节能灯实现自由调光，并让灯具走进苏宁、好又多、家乐福、乐购等大型商场、超市。

　　2002年，比华的业态格局、商业模式、高管队伍渐趋稳定，如果照此发展下去，陈俊村也会像众多的中小企业那样，波澜不惊地一步步走下去，虽然能做到稳定发展，但也难有跨越。

　　“企业的原始积累阶段主要靠技术层面的创新，伴随着公司逐步发展壮大，管理成了摆在第一位的迫切话题。”对于陈俊村来说，此时的比华已经走进了所谓的“企业发展瓶颈期”，如果在管理上没有新突破，公司很难做大，之前的目标也就无从谈起。

　　而在比华内部，陈俊村强调所有人追求一个共事的过程，但随着员工的数量增多，大家有着不一样的背景，想法也就变得多元化，尤其是在中高层管理人员中间，经常发生一些歧义。恰好在那年夏天，一位来自甘肃的女员工在上海生了孩子，找到陈俊村帮忙解决户口问题。考虑她平时工作非常努力，管理层开会决定帮她。但户口的问题刚刚落实，女员工便跳槽到了同行公司。

　　通过这些小事，开始让陈俊村反思公司的文化与核心价值观，“比华到底要成为一家什么样的企业？”

　　“公司在小的时候大家不会重视文化，上上下下都在忙于抢占市场、忙于技术创新，觉得企业文化终归是虚的，很难产生利润。”陈俊村最初对企业文化的印象来自于华为、华侨城的“基本法”，为此他还专门请教业内人士进行深入了解，“外界伟言华为、华侨城的企业文化并不好用，但我相信有了这样一种文化，员工会去学习、传承，会将其作为工作依据。”

　　此后两年多的时间里，陈俊村开始将大部分的精力转向于企业文化的建设，他越发觉得文化之于  一家企业的重要性，“企业如果没有文化就如同大树没有根，只有扎下根，企业才有生机和活力，才能健康成长。”

　　“比华基本法”

　　“有的文字是我挑灯夜战完成的，对此我乐此不疲，经常一改就是一夜。”从起草到发布，前后共花了8个月的时间，“比华基本法”终于在2004年底诞生。

　　“好的制度让好人更好，坏人不敢变坏，即使变坏了，也能再变回来。”在这套“比华基本法”里，没有高大空的耀眼目标，整个企业精神被归纳为6个字：信、义、仁、廉、善、和。陈俊村说，“5～10年内，我们要把‘调光大师’做成中国绿色照明领域最受尊敬的企业，希望从2004～2010年间将产值做到10个亿。”

　　对于陈俊村来说，“基本法”就是比华的“宪法”，是比华集团的根本大法，新公司的成立、董事会商讨战略等，都要围绕“基本法”制定，不能逾越。人力资源部牵头负责企业文化的执行，“比华基本法”被印成小册子，人手一册，各部门每星期都要开展学习讨论一次。“其实在执行方面更多要靠部门牵头去宣贯的，经过这几年的推动，大家在思想行为和管理理念上都有所提高。”

　　很多人都问陈俊村，企业文化到底有没有用？对此，陈俊村的回答是：有用，但要看你怎么用。

　　“每个人会有一些想法，经常会在法上不协调，所以在私利与公利、短期利益与长期利益之间需要一些规范的东西去引导。”陈俊村希望通过“比华基本法”这样一种文化去做到“求大同，存小义”，从而追求公司长远的利益。

　　“当我们评定绩效时，部门绩效与个人绩效就会产生矛盾，个人绩效高不一定部门绩效高，这时往往有个人英雄主义跳出来，很多新人只顾自己，过于强调个人作战，而公司强调的是团队协作，看主管是否有耐心引导员工，通过团队建设去找到乐趣。”陈俊村认为，企业文化就是员工共事的标准，大家如何在一个平台上共进退，它更像是一部导航仪，让员工看清方向。

　　虽然业务模式以外销出口为主，但在比华发展的十几年里，始终把中国传统文化作为企业发展的根基，强调“柔性管理”，陈俊村也不认为西方的管理理念或管理工具适合比华。“在企业文化还没有形成之前，公司内部也会讨论管理思想或管理工具的问题，有了企业文化后，大家想的更多的是如何不断创新与学习。”

　　这些年来，每有分支机构成立，陈俊村都要建设图书室，在他看来，企业文化只是行动的方向，而要让员工真正理解、领会公司的战略，除了人力资源部积极地推行外，更重要的是为员工创造学习的氛围和条件，让大家自觉领悟，主动学习。

　　带人、带心

　　“以前，我一直在想企业文化对比华将来的战略转型到底能起到什么作用，现在这样的疑问消失了。”陈俊村说，好的企业文化可以吸引志同道合、共谋事业的合作者。

　　2008年，当陈俊村将创建“调光大师”品牌的想法讲给杨俊松时，两人一拍即合， 随后，杨俊松便加盟了由陈俊村创立的“调光大师”照明科技（上海）有限公司，出任董事总经理一职。

　　在加入调光大师之前，杨俊松从事保健品营销十几年，进入照明领域使其职业经历发生了本质的转变，也给杨俊松的个人职业生涯也带来了极大的挑战。“以前不了解比华，对照明行业也知之甚少，但这些都不重要，重要的是大家追求的都是同一种文化价值观，在比华，我更能体现自身的价值。”

　　对处在转型期的比华来说，能吸引志同道合的合作者加盟比什么都重要。所以，杨俊松的加盟让陈俊村感觉如虎添翼。

　　杨俊松是那种执行力超强的经理人，分析他的性格，可谓“一半是海水一半是火焰”。他自己也称，对下属要求严厉，但在生活中又不缺少关心，注重结果导向的他擅长公关，擅长市场的初期战略部署，更擅长渠道整合。尤其是其强势而张扬的个性，和他崇尚的“狼性精神”，不但符合“调光大师”先期的战略需要，更与陈俊村低调、强于战略与管理的个性相匹配。

　　“12年前，我们就有调光节能产品，但那时主要是出口，所以1996年是进入照明领域关键的一步，当时世界范围对绿色照明概念提的比较少，随着气候变迁、节能减排等政策，带动了产业的发展。金融危机的到来，给我们提供了转型的机会，无论从企业的成熟度还是管理模式、人力资源，经过十几年的积累，都已经做好了准备。之前以内出口为主，现在”调光大师“是一个新的品牌，主要是为了服务中国的内需市场。”如果说比华之前的成功在很大程度上取决于陈俊村对市场的敏感把握和对人的理解，那么进入“调光大师时代”后，则取决于杨俊松对中国市场的谙熟及对渠道的运筹帷幄。在加入比华的一年多时间里，杨俊松便做出发展代理商加盟战略，大力发展经理人队伍的同时，在国内首开灯具照明产品走进超市、家电卖场之先河。

　　“公司小的时候是做传授，教给身边的高管如何带队伍，如何执行；公司做大以后是做传承，放权给属下去做，即使有一些小的问题也不要紧，求大同存小异。”管理方面，陈俊村一直坚持“有为+无为”的理念，他认为，企业所处阶段、人员规模都决定企业要用不同的方式去管理，“比华发展到现在，更多是注重带人、带心。”

　　现在陈俊村每天的工作就是通过邮件和各分公司、国外销售区经理人沟通、谈心，“具体执行的策略和方法我一概不管，我只负责把握大方向。”比华有8个大区，每个区域设一位Team Leader.公司目前在外贸出口领域的营业额仍占公司销售总额的80%以上，比华的目标是用4年时间将内销的比重保持在50%.

　　完成了之前的战略部署，陈俊村现在又开始转至幕后。